Заказать игру
Зарегистрироваться на курс
Заполните форму
Заявка на участие
Подписаться на рассылку
Обещаем отправлять только полезные авторские материалы, помогающие выстраивать эффективное обучение сотрудников для развития бизнеса Мы бережём ваше время, поэтому вы будете получать от нас письма не чаще раза в неделю! :)
Искренне ваши, команда «Игры и смыслы»
Искренне ваши, команда «Игры и смыслы»
1 минуту
90 человек делятся на 10 команд, и каждая получает задание собрать свою часть грандиозной Машины Голдберга. Задача не просто сделать свою секцию. Нужно выстроить единую цепную реакцию: чтобы механизм, запущенный одной командой, передавал действие другой, и так — пока вся конструкция не сработает как единое целое. И всё это — в ограниченное время, чтобы сдать готовый проект «заказчику». Как прошла игра, и какую пользу она принесла командам и бизнесу, узнайте из этой статьи.
Кейс: игра «Машина Голдберга» для
дистрибьютора справочно-правовой системы
Лето и большая командная задача
В июле 2026 года, в Ленинградской области на базе отдыха собрались 90 сотрудников компании, официального дистрибьютора системы «КонсультантПлюс». Компания, которая ежедневно помогает тысячам клиентов ориентироваться в мире правовой информации, проводит выездное мероприятие для своих сотрудников. В программе — интерактивная командообразующая деловая игра «Машина Голдберга». 90 человек делятся на 10 команд, и каждая получает задание собрать свою часть грандиозной Машины Голдберга.
Как это было: путь к слаженной работе
Игра «Машина Голдберга» — это не просто сборка конструктора. Это полноценная имитация бизнес-процесса, где каждая команда выступает в роли отдельного подразделения компании. У каждой команды — своя зона ответственности, свои ресурсы и свои задачи, но конечный продукт — один на всех.
Первый этап — распределение ролей внутри команд. Кто-то становится «инженером», кто-то — «снабженцем», кто-то — «контролёром качества». Каждый получает чёткую зону ответственности. И здесь проявляется первый управленческий урок: когда каждый знает, за что отвечает — процесс идёт. Когда ответственность размыта — начинается хаос.
Второй этап — сборка. Команды работают параллельно, каждая над своей частью механизма. Ключевое условие — все части должны быть совместимы. Это требует постоянной коммуникации между командами: кто и что делает, в какой последовательности будут соединяться модули, какие материалы нужны соседям. Тут начинается самое интересное. В условиях жары и ветра, когда инструкции норовят улететь, а детали — рассыпаться, команды учатся договариваться. Передают друг другу недостающие элементы. Меняют планы по ходу работы. Находят нестандартные решения.
Третий этап — финальная сборка и сдача «заказчику». Все 10 команд одновременно подходят к своим секциям. По команде запускается цепная реакция. Шарики катятся по желобам, рычаги приводят в движение соседние механизмы, конструкции оживают.
И с первого раза — без единой осечки — машина работает. Вся конструкция приходит в движение, проходит все этапы и завершает цикл. «Заказчик» принимает проект.
Первый этап — распределение ролей внутри команд. Кто-то становится «инженером», кто-то — «снабженцем», кто-то — «контролёром качества». Каждый получает чёткую зону ответственности. И здесь проявляется первый управленческий урок: когда каждый знает, за что отвечает — процесс идёт. Когда ответственность размыта — начинается хаос.
Второй этап — сборка. Команды работают параллельно, каждая над своей частью механизма. Ключевое условие — все части должны быть совместимы. Это требует постоянной коммуникации между командами: кто и что делает, в какой последовательности будут соединяться модули, какие материалы нужны соседям. Тут начинается самое интересное. В условиях жары и ветра, когда инструкции норовят улететь, а детали — рассыпаться, команды учатся договариваться. Передают друг другу недостающие элементы. Меняют планы по ходу работы. Находят нестандартные решения.
Третий этап — финальная сборка и сдача «заказчику». Все 10 команд одновременно подходят к своим секциям. По команде запускается цепная реакция. Шарики катятся по желобам, рычаги приводят в движение соседние механизмы, конструкции оживают.
И с первого раза — без единой осечки — машина работает. Вся конструкция приходит в движение, проходит все этапы и завершает цикл. «Заказчик» принимает проект.
Что поняли участники: 5 главных инсайтов
В финале игры каждая команда сформулировала свои выводы. Вот ключевые уроки, которые участники забрали с собой:
1. Работа на общий результат — это не лозунг, а необходимость. Каждая команда хотела сделать свою часть идеально. Но идеальная секция, которая не стыкуется с соседней, — это брак. Участники поняли: личный успех ничего не стоит без общего успеха. Если твоя часть работает, а соседняя — нет, машина не запустится.
2. Важно понимать, как устроен бизнес-процесс целиком. Многие признались: в повседневной жизни они знают только свой участок работы, а здесь увидели всю цепочку — от начала до конца. Поняли, как их действия влияют на смежные этапы и на финальный результат. Системное мышление — способность видеть процесс целиком, а не только свой участок — стало одним из главных открытий.
3. Сплочённость и правильное распределение ролей — основа успеха. В командах, где роли были распределены чётко и по способностям, работа шла быстрее и качественнее. Там, где пытались делать всё вместе — возникала суета и потери времени. Универсальные сотрудники, которые освоили несколько ролей, стали «золотым резервом» — они переключались между задачами и не давали процессу останавливаться.
4. Иногда важнее объединиться, чем конкурировать. В какой-то момент у одной из команд закончились детали. Соседи могли бы радоваться — конкурент отстаёт, однако вместо этого они поделились своими запасами, так как поняли, что проигрыш соседней команды — это проигрыш всех. В реальном бизнесе это означает, что иногда нужно отложить конкуренцию и работать сообща.
5. Коммуникация — это ресурс. Ветер уносил инструкции, шум мешал слышать друг друга. Однако, команды нашли способы договариваться: жесты, короткие команды, перекличка. Обратная связь между командами и внутри команд должна быть быстрой и качественной. Чем раньше мы узнаём о проблеме, тем больше у нас возможностей её исправить.
1. Работа на общий результат — это не лозунг, а необходимость. Каждая команда хотела сделать свою часть идеально. Но идеальная секция, которая не стыкуется с соседней, — это брак. Участники поняли: личный успех ничего не стоит без общего успеха. Если твоя часть работает, а соседняя — нет, машина не запустится.
2. Важно понимать, как устроен бизнес-процесс целиком. Многие признались: в повседневной жизни они знают только свой участок работы, а здесь увидели всю цепочку — от начала до конца. Поняли, как их действия влияют на смежные этапы и на финальный результат. Системное мышление — способность видеть процесс целиком, а не только свой участок — стало одним из главных открытий.
3. Сплочённость и правильное распределение ролей — основа успеха. В командах, где роли были распределены чётко и по способностям, работа шла быстрее и качественнее. Там, где пытались делать всё вместе — возникала суета и потери времени. Универсальные сотрудники, которые освоили несколько ролей, стали «золотым резервом» — они переключались между задачами и не давали процессу останавливаться.
4. Иногда важнее объединиться, чем конкурировать. В какой-то момент у одной из команд закончились детали. Соседи могли бы радоваться — конкурент отстаёт, однако вместо этого они поделились своими запасами, так как поняли, что проигрыш соседней команды — это проигрыш всех. В реальном бизнесе это означает, что иногда нужно отложить конкуренцию и работать сообща.
5. Коммуникация — это ресурс. Ветер уносил инструкции, шум мешал слышать друг друга. Однако, команды нашли способы договариваться: жесты, короткие команды, перекличка. Обратная связь между командами и внутри команд должна быть быстрой и качественной. Чем раньше мы узнаём о проблеме, тем больше у нас возможностей её исправить.
Вывод: игра, которая меняет команду
«Машина Голдберга» для заказчика стала не просто развлечением на летнем корпоративном мероприятии. Это была инвестиция в командную эффективность. 90 сотрудников на собственном опыте прожили ситуации, которые в реальной работе возникают каждый день:
Несмотря на “полевые условия”, которые иногда мешали, участники работали активно и вовлечённо. Главное — они собрали машину и сдали проект с первого раза. Это показатель не только слаженности, но и правильной организации процесса. Как точно заметил один из ведущих: «Шум на входе — шум на выходе, причём кратно увеличенный», но если выстроить систему обратной связи и сделать знания общим достоянием команды — вы соберёте не просто машину. Вы соберёте команду, которая способна на большее.
- Управление ресурсами — эффективное распределение людей, времени и материалов;
- Адаптивность — способность менять стратегию в меняющихся условиях (ветер, жара, нехватка деталей);
- Кросс-функциональное взаимодействие — умение договариваться и координироваться между «отделами»;
- Принятие решений — умение действовать в условиях нехватки информации.
Несмотря на “полевые условия”, которые иногда мешали, участники работали активно и вовлечённо. Главное — они собрали машину и сдали проект с первого раза. Это показатель не только слаженности, но и правильной организации процесса. Как точно заметил один из ведущих: «Шум на входе — шум на выходе, причём кратно увеличенный», но если выстроить систему обратной связи и сделать знания общим достоянием команды — вы соберёте не просто машину. Вы соберёте команду, которая способна на большее.
