Я хорошо помню момент, когда осознал, как важно понимать с какой аудиторией ты работаешь. Мы проводили симуляцию для правления крупной компании. На пятнадцатой минуте финансовый директор поднял руку: «Артём, у вас в игре маржинальность данного продукта не коррелирует с заявленным сроком окупаемости. И если я правильно понял правила, оптимальная стратегия здесь такая…, верно? Скажите, мы точно хотим три часа в это играть?» И он был, по существу, прав. Топ-менеджеры профессионально занимаются как минимум двумя вещами: принятием решений в условиях неопределённости и критической проверкой любой информации, которую им передают. Обе способности они привносят с собой в игру. Поэтому игра для участников такого уровня строится на другом классе задач, других требованиях к модели и несколько другой роли ведущего.

• Высокая скорость понимания правил и требовательность к балансу.

Обычно топ-менеджеры схватывают конструкцию мгновенно. С одной стороны, вы экономите время на объяснении. С другой, они могут увидеть дыры в балансе уже тогда, когда вы ещё не закончили вводную часть. А это значит, игра для этого уровня должна быть математически честной: экономика бьётся, окупаемость сходится, у каждой стратегии есть свои сильные и слабые стороны. Это не педантизм, а условие того, что игра вообще состоится. В «Порте мечты» это решено многофакторностью: участники управляют портом на горизонте до 20 лет, принимают решения по инвестициям, коммерческим нишам, и одновременно на них действуют конъюнктура рынка, поведение конкурентов и случайные события — погода, политика, внешние экономические факторы. Единственной «правильной» стратегии там нет: выигрышная конфигурация зависит от того, что сделают остальные и насколько эффективно участники сопоставят полученные тренды.

• Цена часа очень высока — и участники это знают.

Каждый участник запускает свой внутренний счётчик времени, отвечая на вопрос: «Оправдано ли то, что здесь происходит?». Счётчик срабатывает в первые 10–15 минут, и, если за это время не случилось ничего содержательного, вернуть группу будет очень трудно.
Отсюда вывод: никакого длинного разогрева (ледоколы и «расскажите о себе в трёх словах» на этом уровне читаются как трата времени); правила объясняются максимум за пятнадцать минут, дальше детали открываются слоями. И высокая плотность игровых событий и ценного материала в единицу времени: насыщенная трёхчасовая сессия ценнее развёрнутой восьмичасовой.

• Страх потерять лицо — один из ключевых скрытых факторов.

Об этом редко говорят вслух, но он определяет очень многое. Директор по производству не может публично оказаться человеком, который «не разобрался в цифрах». Коммерческий директор не может проиграть переговоры на глазах у генерального. Ставки в игровой комнате выше, чем кажется: рядом сидят те, с кем завтра снова работать, и тот, от кого зависит их имидж и карьера. Здесь участники проявляются по-разному — кто-то замолкает, кто-то начинает доминировать, кто-то заранее объявляет игру несерьёзной, чтобы обесценить возможный проигрыш. Что из этого следует. Проигрыш должен быть информативным, а не унизительным: хороший финал звучит не «команда Х проиграла», а «команда Х выбрала стратегию агрессивного роста и столкнулась с тем, с чем всегда сталкивается эта стратегия» — результат объясняется логикой модели, а не качеством людей. Ответственность за решение — командная: игра, персонально выставляющая одного человека проигравшим при коллегах, может дать не обучающий эффект, а спровоцировать конфликтную ситуацию, причём виноватым окажется ведущий. Для нивелирования подобной ситуации можно вводить несколько метрик успеха: одна команда лучшая по прибыли, другая по устойчивости, третья по скорости адаптации к кризису. Это не «всем по призу», а честное отражение того, что в стратегии не бывает единственной правильной шкалы.

• Привычка руководить вместо того, чтобы играть.

У топ-менеджера рефлекс делегирования отработан до автоматизма. Посадите его за один игровой стол с менеджерами более низкого звена — через пять минут «классический» топ-менеджер будет распределять задачи, а не считать, ещё через десять отстранится от работы команды и как наблюдатель начнёт давать указания. Само по себе это довольно диагностично, но, если цель — чтобы человек лично получил опыт принятия решения, наблюдательная позиция будет не очень эффективной. Как это исправить? Давать персональные ресурсы или вводные, которыми распоряжается только этот человек; ротация ролей между раундами (тот, кто был стратегом, становится исполнителем — часто это даёт самый сильный инсайт); личное взаимодействие с реквизитом. В «Порте мечты» участники своими руками расставляют корабли и портовые терминалы на макете акватории. Кажется мелочью, но человек, взявший объект в руки, уже не наблюдатель.

• Требование к «взрослости» формы.

Топ-аудитория считывает качество реализации игры мгновенно и делает по нему выводы обо всём мероприятии. Карточки с офисного принтера, фишки из магазина настолок, слайд с бесплатного стока — и доверие к игре падает уже до начала объяснения правил. Для «Порта мечты» мы делали реквизит в профессиональной макетной мастерской: магнитная доска-акватория, корабли и терминалы из бальсы в едином масштабе. Это не эстетство: макет снимает барьер «несерьёзности» и даёт понимание того, что «мы тут не просто в игрушки играем». Он позволяет охватить состояние порта одним взглядом, что для стратегической игры может быть критично.
С сеттингом на этом уровне работает «умеренная» метафора: не прямой перенос их собственного бизнеса в игру (слишком близко — начинается спор о достоверности деталей) и не фэнтези (слишком далеко). Порт, авиакомпания, город, отрасль — соседняя реальность, узнаваемая по логике, но чужая по фактуре. И ещё одна особенность, о которой стоит помнить: топы часто одновременно являются и участниками, и заказчиками. Они смотрят на процесс двумя парами глаз. Поэтому проговаривайте детали на входе — что делаем, зачем, кто увидит результаты. Особенно если игра оценочная.

С топ-менеджментом слабо работает позиция эксперта, особенно в их бизнесе. Как правило такая позиция сталкивается с высоким уровнем сопротивления. Гораздо лучше работает другая позиция: вы хозяин игры. Вы отвечаете за модель, правила, честность подсчёта результатов и качество вопросов — и не отвечаете за то, чтобы знать про порты больше «портовиков».

Отсюда несколько правил:

• Говорите на равных: никаких «а сейчас, друзья, мы отправимся в увлекательное путешествие». Ирония допустима, снисходительность — нет;
• Держите рамку жёстко, но будьте гибкими: топ-менеджеры будут проверять границы, просить продлить раунд, предлагать изменить правила. Ведущий, который прогибается под давлением статуса, теряет игру. Но если просьба обоснована, можно пойти навстречу;
• Признавайте «дыры» сразу: если участник нашёл противоречие, и он прав — скажите прямо, зафиксируйте единое решение и продолжайте; защищать несостоятельную конструкцию стоит дороже;
• Не спорьте о достоверности деталей — универсальный ответ: «Это модель, она намеренно упрощена вот здесь, потому что фокус игры — вот тут». Топ-менеджеры такой ответ принимают: они сами постоянно работают с упрощёнными моделями.

Работая с разными аудиториями, ведущему часто приходятся «вытягивать» выводы из группы. С топ-менеджерами всё наоборот, поскольку анализ собственных решений — это их основная работа. Ваша задача — не делать выводы за них, а создать условия, в которых вывод каждого прозвучит вслух и будет услышан коллегами.

Возможная схема разбора игры:

• Факты без интерпретаций — кто какой результат получил, за счёт каких решений, где мы опираемся на голые цифры. 
• Логика решений от самих команд — например, какая была стратегия и в какой момент вы поняли, что она не работает. 
• Перекрёстные вопросы команд друг другу — на топ-уровне это самая ценная часть: они спрашивают о том, о чём вы сами могли бы не догадаться, здесь также можно задавать «неудобные вопросы» от ведущего. 
• Перенос опыта из игры на реальный бизнес — например, чем тот или иной элемент игры является в реальном бизнесе. Какие выводы, применимые в реальном бизнесе, на основе игры мы можем сделать.

Например, рефлексия после проведения деловой игры «Импульс роста»: «Договорённость между игровыми департаментами была нарушена в третьем такте. Почему это произошло — из-за изменения условий или из-за отсутствия мониторинга? А как у вас в компании происходит контроль за соблюдением договорённостей между департаментами?» Вот здесь игра перестаёт быть игрой. Обычно после такого вопроса возникает пауза — и следующие двадцать минут оказываются самой ценной частью дня. Завершается всё письменной фиксацией: что конкретно каждый забирает с собой, и когда и как это будет реализовано.