Заказать игру
Консультация по участию в курсе
Заполните форму
Заявка на участие
Подписаться на рассылку
Обещаем отправлять только полезные авторские материалы, помогающие выстраивать эффективное обучение сотрудников для развития бизнеса Мы бережём ваше время, поэтому вы будете получать от нас письма не чаще раза в неделю! :)
Искренне ваши, команда «Игры и смыслы»
Искренне ваши, команда «Игры и смыслы»
Индекс игровой зрелости 2026: как компании используют деловые игры в обучении
В этой статье мы хотим поделиться итогами экспресс-исследования* среди участников конференции Game & Learn 2026. Мы опросили аудиторию HR- и T&D-специалистов, руководителей и провайдеров обучения. Хотели понять, как часто компании используют игровые форматы, для каких задач, как оценивают эффект и что мешает применять игры чаще.
1 минуту
Индекс и уровни игровой зрелости
Индекс игровой зрелости — авторская экспресс-модель команды «Игры и смыслы». В основе модели — две известные идеи из управления и HR:
Индекс показывает, насколько глубоко игровые форматы встроены в обучение компании. Он складывается из трёх ответов: как часто компания использует игры (0–3 балла), для скольких задач (0–2) и как оценивает эффект (0–2). По сумме баллов компания попадает на один из трёх уровней.
Исследователь (0–2 балла): игры в компании пока не используются, или их проводили один-два раза. Чаще всего это инициатива отдельного специалиста, а не часть программы обучения. Эффект либо не оценивают, либо оценивать пока нечего. Типичный риск: провести игру «ради впечатления» и не увидеть результата. Тогда у руководства складывается мнение, что игры — это развлечение, а не инструмент. Следующий шаг: выбрать одну конкретную задачу, где игра даст быстрый заметный эффект, и заранее договориться, по каким признакам вы поймёте, что она сработала.
Практик (3–5 баллов): игры уже в арсенале, их проводят несколько раз в год или регулярно, под одну-три задачи. Ценность игр понятна, но чаще они существуют как отдельные события — яркий день, хорошие отзывы. Эффект оценивают в основном по реакции участников.
Типичный риск: эффект «растворяется», если игра не связана с тем, что происходит до и после неё, навыки не переносятся в работу, а пользу сложно доказать руководству. Следующий шаг: встроить игру в программу. Оценка до, игра, тренинг или командная сессия после, использовать игры для оценки персонала и перейти от отзывов к измерению изменений в работе.
Мастер игры (6–7 баллов): игры системно встроены в программы обучения и развития и работают на разные задачи, от обучения и оценки до стратегических сессий. Компания оценивает эффект по изменениям в поведении и рабочих показателях. Типичный риск: упереться в возможности готовых решений. Типовые игры не учитывают специфику бизнеса, а зависимость от внешних ведущих ограничивает масштаб. Следующий шаг: создавать собственные игры под процессы, роли и реальные кейсы компании, готовить внутренних ведущих и использовать игры в стратегических сессиях и управлении изменениями.
- Модели зрелости. Подход, при котором развитие практики в компании описывается последовательными уровнями — от разовых действий к системе. Так устроены, например, модели зрелости процессов (CMM) и многие HR-модели зрелости.
- Модель оценки эффективности обучения Киркпатрика. Она различает уровни оценки: реакцию участников (отзывы), освоение знаний, изменение поведения в работе и влияние на бизнес-результаты. Чем ближе компания оценивает эффект к поведению и результатам, тем зрелее её практика.
Индекс показывает, насколько глубоко игровые форматы встроены в обучение компании. Он складывается из трёх ответов: как часто компания использует игры (0–3 балла), для скольких задач (0–2) и как оценивает эффект (0–2). По сумме баллов компания попадает на один из трёх уровней.
Исследователь (0–2 балла): игры в компании пока не используются, или их проводили один-два раза. Чаще всего это инициатива отдельного специалиста, а не часть программы обучения. Эффект либо не оценивают, либо оценивать пока нечего. Типичный риск: провести игру «ради впечатления» и не увидеть результата. Тогда у руководства складывается мнение, что игры — это развлечение, а не инструмент. Следующий шаг: выбрать одну конкретную задачу, где игра даст быстрый заметный эффект, и заранее договориться, по каким признакам вы поймёте, что она сработала.
Практик (3–5 баллов): игры уже в арсенале, их проводят несколько раз в год или регулярно, под одну-три задачи. Ценность игр понятна, но чаще они существуют как отдельные события — яркий день, хорошие отзывы. Эффект оценивают в основном по реакции участников.
Типичный риск: эффект «растворяется», если игра не связана с тем, что происходит до и после неё, навыки не переносятся в работу, а пользу сложно доказать руководству. Следующий шаг: встроить игру в программу. Оценка до, игра, тренинг или командная сессия после, использовать игры для оценки персонала и перейти от отзывов к измерению изменений в работе.
Мастер игры (6–7 баллов): игры системно встроены в программы обучения и развития и работают на разные задачи, от обучения и оценки до стратегических сессий. Компания оценивает эффект по изменениям в поведении и рабочих показателях. Типичный риск: упереться в возможности готовых решений. Типовые игры не учитывают специфику бизнеса, а зависимость от внешних ведущих ограничивает масштаб. Следующий шаг: создавать собственные игры под процессы, роли и реальные кейсы компании, готовить внутренних ведущих и использовать игры в стратегических сессиях и управлении изменениями.
Главные результаты нашего экспресс-исследования
- Игры — уже норма. 83% участников используют игровые форматы в обучении, 58% — регулярно.
- Каждая третья компания — «Мастер игры». Самая большая группа — «Практики» (42%), ещё 25% — «Исследователи».
- Не только обучение. 83% применяют или хотят применять игры для обучения и развития, 67% — для оценки персонала, 58% — для стратегических и командных сессий.
- Эффект измеряют. Половина компаний, которые работают с играми, оценивает результат по изменениям в работе и бизнес-показателям, остальные — по отзывам участников.
- Главный барьер — доказательность. Сложность доказать эффект руководству называют вдвое чаще, чем бюджет.
- Фокус 2027 года — взаимодействие между отделами (50%), управленческие навыки (42%), переговоры и коммуникация (33%).
- Запрос на свои игры. 75% участников хотят создавать деловые игры внутри компании сами: 33% уже пробуют, 42% хотят научиться.
Что это значит для компаний
Игровые форматы перестали быть экспериментом — следующий вопрос в том, как встроить их в систему и доказать результат. Наши рекомендации следующие:
Полный отчёт с цифрами и рекомендациями для каждого уровня доступен в презентации. Скачайте отчёт в формате PDF.
Хотите узнать индекс своей компании или подобрать игровое решение под задачу? Напишите нам на почту games@games-training.ru или позвоните по телефону +7 (495) 033-01-33.
* Опрос проведён среди участников конференции Game & Learn 2026 в октябре 2026 года. Аудитория специализированной конференции заинтересована в игровых методах обучения, поэтому результаты отражают её взгляд, а не рынок в целом. Данные приведены в обобщённом виде.
- Компаниям на уровне «Исследователь» мы рекомендуем начать с одной игры под конкретную задачу и заранее договориться о критериях успеха.
- «Практикам» — связывать игру с оценкой, тренингами и командными сессиями и измерять изменения в работе.
- «Мастерам игры» — создавать собственные игры под специфику бизнеса и готовить внутренних ведущих.
Полный отчёт с цифрами и рекомендациями для каждого уровня доступен в презентации. Скачайте отчёт в формате PDF.
Хотите узнать индекс своей компании или подобрать игровое решение под задачу? Напишите нам на почту games@games-training.ru или позвоните по телефону +7 (495) 033-01-33.
* Опрос проведён среди участников конференции Game & Learn 2026 в октябре 2026 года. Аудитория специализированной конференции заинтересована в игровых методах обучения, поэтому результаты отражают её взгляд, а не рынок в целом. Данные приведены в обобщённом виде.
