Стратегический комитет

Игра является высокоуровневой моделью работы руководства компании при реализации стратегии.

Участники делятся на несколько подгрупп, каждая из которых отвечает за отдельное направление деятельности компании (Новые рынки, Новые технологии, Создание и продвижение товаров или услуг, Модернизация и обслуживание).
Каждое из направлений получает список проектов, которые они могут передавать для утверждения стратегическому комитету, а также присутствует текущая деятельность, требующая вложений ресурсов.
Стратегический комитет – отдельная группа участников, которая принимает решение о старте или закрытии проекта, а также распределяет ресурсы между направлениями как на проекты, так и на текущую деятельность.
Кроме внутригруппового взаимодействия существует конфликт интересов между группами, каждая из которых оценивается по своим KPI, и все они конкурируют за один и тот же набор ресурсов. KPI создается и анализируется в каждом раунде для каждого направления, помимо общих целей для компании и стратегического комитета. Также изменяется очерёдность и приоритезация проектов для того, чтобы улучшить обмен информацией и взаимодействие между направлениями и стратегическим комитетом. Таким образом, участники каждого направления будут концентрироваться не только на своих целях, задачах и проектах, а интересоваться общей задачей, целями компании и проектами других направлений.
Для каждого направления вводятся различные цели и различная отдача от текущей деятельности, что повышает сложность принятия общегрупповых решений. При этом каждый из участников имеет возможность взаимодействовать с другими группами.
В задачи стратегического комитета входит распределение ресурсов, выработка критериев включения проектов в активный портфель, старт новых и закрытие существующих проектов. Участники стратегического комитета получают информацию от ключевых стейкхолдеров (миссию организации) и должны строить свою работу в соответствии с этой миссией. Ключевые стейкхолдеры отыгрываются ведущими.
Участники направлений должны реализовать выбранные проекты выделенными для них ресурсами, и сделать так, чтобы не пострадала текущая деятельность организации. Для получения необходимых ресурсов они должны грамотно презентовать проекты на стратегическом комитете и использовать их с учётом возможных рисков как проектов, так и текущей деятельности.
После формирования портфеля проектов начинается этап их реализации, в ходе которого происходят события как на уровне отдельных направлений, так и для компании в целом. При этом участники должны оперативно реагировать на изменения, перераспределять ресурсы, запускать новые проекты и закрывать старые.
В игре реализуется несколько условных игровых лет, в течение каждого из которых происходят разнообразные изменения, на которые необходимо реагировать, чтобы компания была успешной. В конце каждого игрового года подводятся итоги деятельности компании по основным показателям: стоимость компании, прибыль, развитие технологий.